COMPITE

http://Qes.slideshare.net/jcfdezmxproduct/mejorar-la-posicin-competitiva-de-su-empresa

PROYECTO TPM mejorar tiempo muerto en faurecia

http://Qrepositorio.upct.es/bitstream/handle/10317/768/pfc2861.pdf;jsessionid=176BE769D090A09D0726045393230C7B?sequence=1

MIL PALABRAS

Qhttp://QQwww.QQQrepelis.tv/695/pelicula/mil-palabras.html

1ª Disciplina - Taller "La Ejecución de la estrategia, asignatura pendie...

Resumen 4D

http://es.slideshare.net/wkohnen/4-disciplines-of-exect

4D Como llevar a cabo las juntas semanales

http://es.slideshare.net/dalarcon503/4dx-weekly-meetings

4DX weekly meetings" The true 4DX implementation

1. 1. 4DX Weekly Meetings “Im ple m e nting the fo urth Discipline o f Exe cutio n” By Danie lA. Alarcó n
2. 2. Implementing the 4th Discipline • The fourth discipline is about “Create Accountability" and main focus is on the Weekly Meeting. • This discipline is at the end where execution happens. Is the real execution and the most important part to have the 4 disciplines implemented. • Is also where most companies and most teams fail.ETAM Alarcón Consultores LTaking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
3. 3. Implementing the 4th Discipline • We need ourteams focuses and having a methodology to follow and workon. • Accountability means teameffort and teamresponsibility. • Also means leaderand members committed to follow up Lag and Lead measures. • To have a successful 4th discipline implemented leaders and managers must be able to provide the teamwith the corresponding resources. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
4. 4. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings • Teammust decide which day of the week fits betterto all members • Meeting must be no longerthan 20 minutes, preferable 15. • The agenda just need to include: - Current Scoreboard status /Report - Deviations and results analysis: review of Scoreboard - Next steps to correct orimprove. And new commitments. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
5. 5. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings • No othertopic must be discussed. • If there are additional requests ortopic a different meeting should be scheduled. • Keep the agenda as it is. • One person must take notes and share commitments with the team • Date, responsible and resources needed for each actions must be indicated and agreed. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
6. 6. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings - Roles • Define and rotate roles. • Roles: – Meeting Facilitator – Meeting Secretary • If you have worked with an advisor, he or she should be present in the first two or three meetings. Then sporadically just to provide feedbackto the team. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
7. 7. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings – Roles • General ManagerorDirectorshould assist at least to one meeting, so teams can perceive Top Management commitment. • Managers must be active participants and supportive forteamdecisions. • Sometimes managerjust need to attend the meetings as listener. • Managermain taskis to support and align teamdecisions, guide and keep team focused. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
8. 8. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings – Reports • Secretary of the teammusts provide the weekly report. • A summary of most important deviations and actions must be shared with Team Managerand in some cases division Managermust informorscale to Top Management. • Reports to Top Management must be about those relevant actions and those related with high level Lags measures. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
9. 9. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings – Situations • If forany reason a meeting needs to be postponed, just postponed forone ortwo days no more. You can loose continuity. • If some memberfails to attend, a copy of the report must be shared with himorher and let know if there are activities assigned • If a memberis in otherlocation a virtual, phone orvideo conference could be an option to participate. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level
10. 10. Implementing the 4th Discipline Weeky Meetings – CONCLUSION • Weekly Meeting are the heart of the 4th Disciplines and the key to have the Four Disciplines implemented. • As DirectororManageryou must be supportive and committed to have the meetings in a weekly way. • Having weekly meetings is at the end a Discipline, and as happen with the toothbrush (we learned doing afterevery meal and in a daily basis), we need to practice and practice until it becomes …. A DISCIPLINE. ETAM Alarcón Consultores Taking Finance and Business Advisory and Executive Training to a higher Level

como definir una medida de prediccion 4D

DEFINIR LAS MEDIDAS DE PREDICCIÓN
“Aumentar la producción anual de agua de 175 a 185 millones de litros para el 31 de
diciembre.” El enunciado anterior era la MCI de una planta embotelladora de agua
cuando comenzamos a trabajar con el ejecutivo encargado de la cadena abastecedora
para implementar las 4DX. La planta había estado luchando para alcanzar los niveles de
producción de agua deseados durante muchos años. Los líderes ansiaban identificar los
indicadores de predicción que les permitirían impulsar la producción de agua hacia
niveles más altos.
Empezamos por pedirles que propusieran las medidas de predicción que consideraran
útiles para incrementar su producción anual de agua.
“Producción mensual de agua”, se apresuraron en contestar.
“Disculpen”, les dijimos, “pero eso no va a funcionar”.
Estaban desconcertados. “¿Por qué no?”, preguntó el gerente de la planta”; “si
alcanzamos las metas relacionadas con la producción de cada mes, entonces lograremos
la producción anual deseada, ¿cierto?”
“Es cierto que la producción mensual sirve para predecir la anual”, respondimos, “pero
si su equipo difícilmente puede influir en la producción anual, usted no puede esperar
algo distinto de la mensual. Seguirá representando una medida histórica”.
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Este tipo de diálogo es muy frecuente cuando los equipos comienzan a determinar
cuáles serán sus medidas de predicción. Los líderes de la planta de agua todavía tenían
dificultades para entendernos. Para ayudarlos, les preguntamos cuál sería su indicador
predictivo en la producción mensual de agua. “La producción de agua diaria”,
respondieron.
En ese momento supimos que no nos habíamos dado a entender. La discusión se tornó
más acalorada hasta que el gerente de producción exigió que todos le pusieran atención.
“Ya lo tengo”, dijo emocionado. “Ya sé cómo formular nuestra medida de predicción.”
Se puso frente a todos y comenzó a explicar: “Los turnos casi nunca disponen del
personal completo, por lo que hay demasiado tiempo en el que las máquinas no están
funcionando. Esos son los dos factores que nos impiden producir más agua.”
Ahora sí, esta declaración tenía potencial.
Todos los presentes estuvieron de acuerdo con su diagnóstico, pero aún no eran
medidas de predicción útiles: necesitaban traducir “personal completo” y
“mantenimiento preventivo de la maquinaria” a medidas reales. No obstante, habían
captado la idea. En poco tiempo identificaron su primer indicador de predicción:
aumentar el porcentaje de turnos con personal completo de 80% a 95%. La segunda
medida fue todavía más sencilla: incrementar el porcentaje de cumplimiento del
programa de mantenimiento preventivo de 72% a 100 por ciento.
La apuesta estratégica consistió en que, si la planta aseguraba aumentar los turnos de
personal completo y reducía el tiempo de inactividad de las máquinas, lograrían un
incremento significativo en la producción de agua. Durante los meses siguientes los
equipos dedicaron mayor esfuerzo a esas dos metas, por encima del torbellino diario. No
sólo lograron mejorar la producción de agua, también creció a un ritmo mucho mayor de
lo esperado.
MEDIDA HISTÓRICA MEDIDA DE PREDICCIÓN
MIDE
LA META
PREDICTIVA:
Mide acciones que lo acercan a la meta.
INFLUENCIABLE:
Son acciones en las que podemos influir.
Producción anual de agua % de turnos con personal completo
% de cumplimiento con el mantenimiento preventivo

pag 47 del libro de las 4d

4D COVEY

http://www.franklincovey.com.co/eyp.html

4 DISCIPLINAS

http://corazoneneltrabajo.bligoo.com/las-4-disciplinas-de-la-ejecucion#.WEtVCtThBYA

• La gente no es floja ó estupida, solamente están ocupados en el trabajo del día a día.
• El trabajo del día a día sofoca los planes y estrategías.
• Terminas revisando los números como si fueran historia ya despues de los hechos.
• Usualmente todos sabemos (y nos enseñan) a planear sin embargo nunca nos enseñan a "ejecu

4DX - Store 334

resumen 4 disciplinas

http://www.edec.com.co/soporte/4dx/S1/4DX.pdf

4 disciplinas

http://exsiteubp.ubp.edu.ar/repositorio/congresorrhh/ediciones_anteriores/presentaciones10/UBP_Tomas%20Morell.pdf

08 Las 4 Disciplinas de la ejecución

Las 4 Disciplinas de la Ejecución

4 PASOS PARA LOGRAR TUS METAS LABORALES

http://expansion.mx/mi-carrera/2013/08/28/4-pasos-para-lograr-tus-metas-laborales?utm_source=expansion&utm_campaign=InternalTraffic&utm_medium=PLAYLIST

SUPERVISION

http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml

Stephen Covey Gestion del Tiempo Stephen Covey

CONSULTORIA . ETAPAS - DIAGNOSTICO

http://es.slideshare.net/crisangel0505/proceso-de-la-consultoria?next_slideshow=1

DIAGNOSTICO EMPRESA MARTILLO

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/Psyap/jornadas/ejdiag.htm

DIAGNÓSTICO DE MARTILLO, S. L.

1. La empresa resulta ser rentable, pero no se puede hablar de una función de dirección y gestión, como tales, ya que se observa su total carencia.
2. Se ha observado un alto número de devoluciones yreclamaciones de clientes a causa de deterioro del producto por golpes. Estos se generan, en algunos casos dentro de fábrica, y mayoritariamente en el transporte de los tableros de madera desde los almacenes a los que se compra. La carencia de control de recepciones favorece este hecho. Por ello se impone el establecimiento de controles de calidad, y más importante aún, la orientación de la empresa hacia la calidad, concepto bastante desconocido hasta la fecha en la fábrica. Como datos ilustrativos se pueden plantear los siguientes:

• Desperdicio de material 120.000 ptas./mes
• Productos defectuosos 3 muebles/mes
• Avisos al servicio técnico 60 avisos/mes
• Nº quejas cliente 3 quejas/mes

3. La administración actúa constantemente retrasada por desarrollar funciones no específicas de la misma como es el caso de la preparación de prepuestos para clientes.
4. El retraso administrativo genera un retraso medio de 4 días en la facturación, a causa de realizarse manualmente, cuando se dispone desde hace un año de un programa de facturación.
5. Asimismo, considerando que el 80% de las ventas se realizan a particulares, con pago por talón, se observa un alto nivel de impagados que se concreta en un 20% del total de ventas y genera un gasto financiero de un 4% de las mismas. El plazo medio de cobro de los impagados se centra en 15 días, lo que agrava aun más el escaso circulante.

Diagnostico preliminar

http://www.cucei.udg.mx/carreras/industrial/sites/default/files/TESIS%20Ing%20Industrial%20Proyecto%20Delimex.pdf

Test de habilidades Gerenciales

http://www.coachingsoluciones.com/cuestionarios/cuestionario-habilidadesgerenciales.php

Test de habilidades Gerenciales

http://www.coachingsoluciones.com/cuestionarios/cuestionario-habilidadesgerenciales.php

como afecta la rotacion de turnos a la salud

http://www.webconsultas.com/mente-y-emociones/trabajo-y-tiempo-libre/como-afecta-la-rotacion-de-turnos-de-trabajo-la-salud-2364

DPMO que es y ejemplo de como calcularlo

https://es.wikipedia.org/wiki/DPMO

DPMO es el acrónimo de Defectos Por Millón de Oportunidades.

Medida de la eficiencia de un proceso cuyo significado literal es Defectos Por Millón de Oportunidades y se calcula con la siguiente fórmula:

DPMO = ( 1.000.000 x Número de defectos) / (Número de unidades x Número de oportunidades)

Donde:

Número de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de especificación encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como muestra.

Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra producidos.

Número de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una misma pieza o unidad.

Los DPMO son una manera de calcular la llamada “Capacidad” de una determinada característica de un proceso. Se aplica cuando esa “característica” es un conteo de defectos de un producto o servicio (no-conformidades de un producto manufacturado o de un servicio otorgado). Es, además, un indicador muy utilizado en Seis Sigma

Ejemplo:

Una empresa de servicios emite 430 facturas por mes. Cada una de las facturas tiene tres errores posibles:

a) Monto incorrecto

b) Nombre del usuario incorrecto

c) Dirección postal incorrecta

En un mes se detectan un total de 23 defectos, sin discriminar el tipo y sin tener en cuenta si existen facturas con uno solo o más de un defecto.

El DPMO del proceso de facturación para ese mes resulta entonces 17,829.46 errores o defectos por cada millón de facturas emitidas.

Las 5 tentaciones de un directivo

Esta vez, Patric Lencioni nos presenta su obra “Las 5 tentaciones de un directivo”, donde nos cuenta la historia de un joven empresario que se encuentra en su oficina hasta tarde de la noche pensando en que el día siguiente cumplía un año de haber ascendido al puesto de Director General de la empresa Trinity Systems, y tenia que rendir cuentas al presidente en una reunion que se llevaria acabo, y tenia que presentar a los gerentes de la empresa el estado financiero de Trinity Sistems durante ese año completo.

Más adelante encontrará una breve reseña de la fábula del libro “Las 5 tentaciones de un directivo”, y el razonamiento personal de cada uno de los integrantes del grupo con relación a las tentaciones de las que habla Patric Lencioni en su obra.

La Fábula

Andrew O'Brien es el Gerente General de la empresa Trinity Systems, la cual se dedica a la fabricación y venta de equipos tecnológicos de información, tales como impresoras, calculadoras, hasta complejos equipos de información. Andrew se encontraba en su oficina hasta la media noche, donde analizaba que diría al día siguiente en la reunión del consejo de administración de la empresa, sobre los resultados que presento la empresa en ese año. Luego decide irse a su casa, en se dirige a la estación del tren “BART”, donde toma el tren que lo llevaría a la estación mas cercana a su residencia. En el transcurso hacia su casa, se queda dormido en el tren y se sueña que el tren en que abordaba se había detenido, y las luces del vagón en que iba se habían apagado. Luego, se da cuenta que la puerta del vagón se abre, y entra un hombre con un foco, el cual le dice que se dirigiera al próximo vagón porque ese estaba sin energía. Al dirigirse al otro vagón, logra captar la apariencia física del hombre que le fue a buscar, y en ese mismo instante, el hombre le comenzó a cuestionarle sobre que le sucedía, y le preguntaba el por que de su cara de preocupación. Andrew comenzó a plantearle el problema que le agobiaba.

El hombre que busco a Andrew se llama Charlie, el cual tenía aspecto de conserje. Charlie comenzó a hacerle una historia acerca de su padre como dueño y presidente de una empresa ferrocarrilera que tenia. Al mismo tiempo le iba explicando sobre las 5 tentaciones de un directivo, y porque fracasan tantos directivos hoy en día. Luego de tener un buen rato hablando y discutiendo sobre las tentaciones de un directivo, llega un señor alto donde ellos, y se dirige a Charlie diciéndole que le esperaban en el primer vagón. En ese entonces Charlie se pone de pie y le pide a Andrew que le acompañe, Andrew decide acompañarle al primer vagón y allí se encuentra con 2 hombres más. La descripción física de los hombres era la siguiente: un hombre alto, un hombre elegante y un hombre calvo.

Todos los hombres en el vagón experimentaban por lo menos 1 de las 5 tentaciones de un directivo, y se encontraban allí para buscar una solución a sus problemas y tentaciones. Charlie presento a Andrew a los 3 hombres y les dijo quien era, donde trabajaba y cual era su posición en la empresa. A los hombres no les causo tanta impresión saber donde trabaja ni cual era su puesto en la empresa. Luego de un rato Charlie retó a Andrew a reflexionar sobre las 4 tentaciones que el le había explicado anteriormente, y Andrew accedió.

Después de unos minutos, el tren se detuvo y los 3 hombres salieron del tren incluyendo a Charlie, pero Andrew no le quería ceder el paso porque aun no conocía la quinta tentación, y ese momento Charlie le pidió que le acompañara y así lo hizo Andrew.

Luego Charlie y Andrew discutieron sobre la quinta tentación en la para de autobuses que se encontraba en la salida de la parada del tren. Después que Charlie le explicó la quinta tentación a Andrew, tomo el autobús y se marcho. En ese instante, Andrew despierta de su sueño y se da cuenta que todo lo que había sucedido en el sueño solo había transcurrido en 20 minutos, abandona el tren y se dirige a su casa.

Al otro día, Andrew se dirige a su trabajo sin tener la menor idea de que daría en al reuníos que le esperaba. Luego, se dirige a la reunión y allí se encuentra con los gerentes de la empresa, incluyendo a Catheryn Peterson, una persona contratada para evaluar la situación actual de la empresa. Luego el presidente de la empresa inicia la reunión, pero no le pide cuentas a Andrew .

Al final de la reunión, Catheryn inicia su interrogatorio con Andrew, donde Andrew se vio sumamente abundado con las problemáticas en la que se encontraba la empresa en ese momento. Luego, Andrew agradeció a Catheryn por haber sacado a flote los problemas por los que pasaba la empresa y el inicia el discurso de su vida.

Después de unos instantes, la reunión termina, y se dirige fuera del salón, donde se encontraba un señor, con aspecto de conserje, el cual se encontraba colgando unos cuadros con fotografías de grandes empresarios de Trinity Systems. En los cuadros logró identificar a 3 de ellos, en los cuales se encontraba el hombre alto, el hombre elegante y el hombre calvo que estaban en el sueño de la noche pasada en el tren, y en ese momento logra También logró identificar al conserje que estaba colgando los cuadros, y ese conserje era Charlie, pero al momento de darse cuenta, ya Charlie se había marchado.

Tres años más tarde, el consejo administrativo se reúne de nuevo con el actual gerente general de Trinity Systems, y este hace el siguiente comentario: “ayer me encontre con Andrew O'Brien; el presidente de la empresa le dice al gerente “verdad?, ¿cómo se siente?, el gerente el dice que estaba bien y que se veía bien de salud, para lo que le pregunta el presidente de la empresa, ¿y donde lo viste?, y el gerente responde “en la estación de tren BART”.

Razonamiento de las 5 tentaciones de un directivo.

Primera tentación (Ante poner su posición y carrera antes que los resultados de la empresa).

Esta es la tentación mas difícil de manejar, ya que muchos profesionales prefieren poner en alto su carrera y dejar atrás los resultados de la empresa. También aplica a mantener su posición en la empresa como buenos profesionales.

Segunda tentación.(Necesidad de ser querido)

Cuando un directivo cae en la segunda tentación, no se atreve a pedirle cuentas claras a sus sub-alternos por miedo a que estos lo rechacen o lo vean con desagrado. Los gerentes por lo general se encuentran solos en su posición, solo se relacionan con sus sub-alternos directos, y desarrollan una familiaridad, desahogan sus problemas con ellos, crean lazos; entonces el gerente se siente mal al momento pedirles que rindan cuentas o de evaluar resultados. Todo ser humano tiene una reacción negativa a tener enfrentamiento con personas que consideran sus amigo(a)s por miedo a desagradarles, por esto el gerente que cae en la segunda tentación no pide a sus sub-alternos rendir cuentas, no los evalúa correctamente y cuando el problema se sale de las manos entonces se deshace de ellos, corta la relación de raíz para evitar el enfrentamiento y no le brinda ningún tipo de retroalimentación. Es importante que el gerente se interese en sus sub-alternos como personas, pero no tanto como para desarrollar una dependencia hacia ellos. Se recomienda que un gerente aprenda a ganarse el respeto y no la amistad de sus sub-alternos, no vea en ellos un grupo de apoyo sino un grupo de empleados claves para el desarrollo de la empresa y si estas personas fracasan no le estarán agradecidos de todas maneras.

Tercera tentación.(Elegir la perfección a la claridad)

Los gerentes que fallan en la tercera testación, temen pedir cuentas claras a sus sub-alternos, por que ellos mismos no tienen claro lo que ellos desean, y no han establecido con claridad las responsabilidades de estas personas. Muchos gerentes desean asegurarse de que sus decisiones son correctas, lo cual es casi imposible ya que la información cambia muy rápido y constantemente, por esto muchos gerentes postergan sus decisiones hasta no tener la información necesaria para que esta sea correcta y en la espera, vacilan y no entregan tareas claras a sus sub-alternos inmediatos y aspiran a que estos descubra las respuestas correctas con el tiempo. Es importante anteponer la claridad a la preescisión. Los sub-alternos aprenden mas si se actúa con claridad en lugar de estar siempre a la espera de mas información; si se equivoca rectifique y diga la razón, de nuevas ordenes, tome nuevas decisiones; el único costo para el gerente es una perdida de un poco amor propio y no la parálisis de la empresa.

Cuarta tentación.(Necesidad de mantener la armonía)

Esta se refiere a crear siempre armonía en la empresa. En el relato se refiere a que los directivos piensan en siempre calmar a los empleados durante las reuniones, sin dejar que las ideas fluyan en un ambiente bajo presión, además de que al final siempre se acaba haciendo lo que dice el jefe. Hay una técnica que se aconseja para evitar esta tentación y además propiciar el flujo de ideas en una reunión: “Brainstorming”.

El Brainstorming se refiere al flujo de ideas durante una reunión siendo sopesadas no importa que tan alocadas fueran. Esto lleva a que cualquiera en la empresa puede ser pieza clave para conseguir un objetivo.

Quinta tentación.(Creerse invulnerable)

Se refiere a la tendencia que tienen los líderes de creerse invulnerables. Esto los convierte en el eje de las decisiones, donde no pueden ser contradecidos. sólo se hace lo que ellos dicen. No les dan confianza ni libertad a sus empleados a expresar sus ideas, lo que limita a la empresa a una sola cabeza: La del jefe

En Japón ha surgido una teoría para evitar esto, la teoría “Z”, donde hasta el de mantenimiento aporta ideas a la hora de una reunión.

CONCLUSIÓN.

A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes directivos no sienten mengua alguna sobre su imagen porque saben quienes son, saben por que ocupan ese cargo, y se dan cuenta que los resultados de la organización. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los demás a ayudarles a minimizarlas.

Hay directivos que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, y a veces cometen errores de buscar momentos simbólicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a que el directivo el directivo no está dispuesto a poner sus debilidades sobre la mesa.

herramientas para mejorar la productividad

https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/11140/Avantprojecte.pdf

Tesis de mejorar la productuvidad en empresa de Catsup

http://www.cucei.udg.mx/carreras/industrial/sites/default/files/TESIS%20Ing%20Industrial%20Proyecto%20Delimex.pdf

Excel 2007 2010 Como hacer tablas dinamicas en excel